위대한 기업의 조건 위대한 기업의 조건
2014-12-12 오후 3:37:29
1. 5단계 리더
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 단계5의 리더쉽을 갖추고 있었다. ‘5단계’란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계의 계층구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨위이다. 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
1단계 : 능력이 뛰어난 개인 - 재능과 지식, 기술, 좋은 직업 습관으로 생산적인 기여를 한다.
2단계 : 합심하는 팀원 – 집단의 목표달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
3단계 : 역량있는 관리자 – 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 잇는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
4단계 : 유능한 리더 : 분명한 비전에 대해 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하여 보다 높은 성취기준을 자극한다.
5단계 : 단계5의 경영자 – 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적으로 큰 성과를 일구어 낸다.
단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
단계5의 리더들은 겸손함을 보이고 나서기 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해 회사를 망하게 하거나 평범한 기업으로 남게 하는 리더들은 개인적 자아가 지독하게 강한 사람들 이었다.
단계5의 리더들은 지속적인 성과를 내고자 하는 목표로 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면 그 결정이 아무리 힘들고 어려워도 무엇이든지 할 결의가 있다. 그들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다 쟁기를 끄는 말에 더 가깝다.
단계5의 리더들은 성공을 자신보다 외적인 요인으로 돌린다. 그러나 일이 잘못되었을 때는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다.
대부분 기업의 CEO들은 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때는 자신에게 찬사를 돌리지만 결과가 실망스러울 때면 외부에 비난을 떠넘긴다.
2. 적합한 사람이 먼저
좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니라. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 위대한 회사를 만드는 사람들은 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일부적절한 사람은 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
핵심 포인트는 팀에 적합한 사람을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 무엇이냐(비전, 전략, 조직)를 결정하는 것보다, 누구냐를 먼저 결정해야 한다는 것이다. 누구냐가 먼저이고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
좋은 회사를 위대한 회사로 변화시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다.
사람을 엄격하게 판단하기 위해서는 다음과 같은 세가지 실천지침을 활용하렸다.
첫째, 의심스러울때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라
둘째, 사람을 바꿀 필요가 잇을 때는 즉각 실행하라.
셋째, 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
위대한 회사의 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 하지만, 일단 결정이 내려지면 이해관계에 상관 없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.
누가 적합한 사람인지의 여부는 전문지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양이 더 관련이 있다.
3. 냉혹한 현실을 직시하라. 그러나 믿음을 잃지 마라.
좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 모든 사람들에게 리더의 목표를 따르도록 동기를 부여하는 것이 아니다. 겸손한 마음으로 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들이고 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어줄 질문을 하는 것이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 눈앞에 닥친 현실의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 길을 찾는 과정에 착수했다.
정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알고자 할 때 무엇이 올바른 결정인지 분명해 진다. 냉혹한 사실을 정직하게 바라볼 때 훌륭한 결정을 내리게 된다.
중요한 과제는 진실이 들리는 환경을 만들어야 한다.
위대한 회사로 이끄는 핵심심리는 결국은 성공할 것이라는 믿음을 잃지 않으면서 현실의 냉혹한 사실을 직시하는 것이다.
적합한 사람들을 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다.
4. 단순 명쾌한 개념
위대한 회사로 도약하려면 단순 명쾌한 개념으로 전환하는 교차하는 세원으로 이해해야 한다.
(깊은 열정을 가진 일), (세계 최고가 될 수 있는 일), (경제 엔진을 움직이는 것)
핵심은 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니고 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다.
당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 핵심 사업은 단순 명쾌 컨셉의 토대가 될 수 없다. ‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을 수 있지만 그것이 세계 최고의 능력을 가지고 있는 것은 아니다.
위대한 기업으로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 자신의 목표와 전략을 세운다. 다른 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
위대한 기업으로 성장한 기업은 고슴도치(한가지만 알고 그것에 집착하는)에 가깝다. 반면에 비교 기업은 여우(많은 것은 알지만 일관성이 결여된 꾀 많은)에 가깝다.
지속적인 성과를 내기 위해서는 큰 업종에 속할 필요는 없다. 산업이 열악하더라도 위대한 기업으로 성장한 회사들은 탁월한 성과를 일구어내는 방법을 찾았다.
성공창업 비즈니스센터
5. 규율의 문화
지속적인 큰 성과를 내는 것은 세개의 원을 일관되게 견지하면서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 문화를 만드는가에 달려있다. 관료적인 문화는 무능력과 규율 결여에 따라 나타나며 부적절한 사람들을 버스에 태우는 것에서 생겨난다. 적합한 사람을 버스에 태우고 부적절한 사람을 내리게 하면 나쁜 관료주의가 필요 없게 된다.
규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 조직은 일관된 시스템을 고수해야 하며 그 시스템의 체계내에서 자유와 책임을 부여 받는다.
규율의 문화는 행동만 다루는 게 아니다. 조직은 규율 있는 사고와 규율 있는 행동을 하는 사람들로 구성되어야 한다. 위대한 회사는 밖에서 보기에는 따분하고 평법한 것처럼 보이지만. 가까이서 보면 부지런하고 열심히 일하는 사람들로 가득하다.
규율의 문화와 규율을 강요하는 폭군을 혼동하지 말아라. 둘은 매우 다른 개념으로 하나는 기능을 잘 발휘하고 하나는 심각한 장애를 초래한다. 퍼스낼러티의 힘을 동원하여 규율을 잡는 구세주 CEO들은 대부분 지속적인 성과를 내는데 실패한다.
어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관성을 유지하는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.
예산을 세우는 목적은 각 각의 사업에 얼마를 쓸 건지를 정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 단순 명쾌성 컨셉에 부합하는가에 따라 배분을 결정하는 것이다. 즉 ‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다.
6. 가술 가속 패달
위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술의 변화에 대하여 평범한 조직들과 달리 생각한다. 기술에 열광하거나 편승하지 않지만 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다. 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 회사가 돌파점을 통과한 후에는 기술응용의 선구자가 되었다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자의 80%는 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급하지 않았다. 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때 조차도 ‘걷다가 달리는’것도 효과적인 접근 방법이 될 수 있다.
7. 축적과 돌파 (플라이 휠 효과)
위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔희 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만 관찰하는 사람들에게는 누적적인 과정 같은 느낌이다. 최종 산출물과 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다.
최종결과가 아무리 극적이라 해도 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 기적의 순간 같은 것은 없었다. 지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다. 처음에는 움직이는데 많은 힘과 노력이 들지만 오랜 기간 동안 일관된 방향으로 밀다 보면 플라이 휠이 추진력을 쌓아 돌파점에 도달하게 된다. 그날은 오늘이나 내일은 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다. 그리고 돌파 후에 큰 규모의 인수를 하여 이미 빠르게 돌아가는 플라이휠의 추진력을 가속하는데 활용한다.